Смотрели на оборот и думали, что зарабатывают. А считать каждый проект отдельно — ленились.
Строительная компания в Подмосковье. Работали на промке — обустраивали цеха, монтировали оборудование, делали производственные помещения. Не типовые услуги, где есть прайс и известная маржа. Каждый проект — индивидуальный. Разные объёмы, разные материалы, разные сроки, разные клиенты.
И вот тут начинается главная ловушка такого бизнеса.
Когда у тебя тысяча одинаковых продуктов — ты точно знаешь свою маржу на каждом. Продал, заработал столько-то. А когда каждый проект уникальный — маржа у всех разная. И её нужно считать каждый раз заново. С нуля. Проект за проектом. С прорабами, с ПТОшниками, с учётом всех нюансов.
В этой компании так не делали. Когда бизнес только зарождался — лет пять назад — приняли простую систему. Взяли базовую стоимость за квадратный метр плюс стоимость материалов, и считали по ней. Быстро, удобно, предсказуемо. И тогда, в момент старта, эта цифра была вполне рентабельной.
Проблема в том, что её больше никто не пересчитывал. Годами. Считали всё по той же базе, по которой считали пять лет назад.
А теперь вспомни, что случилось с ценами в начале 2020-х. Ковид, разрывы цепочек поставок, логистика в два раза дороже. Потом геополитика. Металл подорожал в разы. Строительные материалы — тоже. Зарплата рабочих выросла. Аренда техники — выросла. Абсолютно всё, из чего состоит себестоимость проекта, стало стоить совсем других денег.
А компания продолжала считать по старой базе. ПТОшники с прорабами не сверялись, расценки не актуализировались, никто не задавал вопрос «а сколько это стоит сегодня?». Считали вчерашними цифрами, продавали по сегодняшним ценам — и казалось, что всё ок.
Пока спрос шёл — это маскировалось оборотом. Оборот доходил до миллиона долларов в год. Деньги на счетах были всегда. Зарплаты платились вовремя. Создавалось полное ощущение, что бизнес прибыльный.
Но это было ощущение. Не факт.
Что происходило на самом деле: одни проекты были прибыльными, другие — убыточными. Где-то переделки. Где-то форс-мажоры. Где-то клиент затянул оплату, а работы уже сделаны. Кто-то ушёл в суд. А юнит-экономику проекта никто не считал — до тех пор, пока объект не сдали.
И получалось так: один проект принёс 20% рентабельности. Второй вышел в ноль. Третий — с учётом переделок — ушёл в минус. Но пока деньги льются широкой рекой из общего оборота, этого никто не замечает. Прибыльные проекты буквально кормят убыточные, а компания в целом выглядит успешной.
А потом случился шторм.
Внешнеполитическая ситуация. Спрос пошёл на спад. Заказов стало меньше. Налоги ужесточили. И вот тут — началось.
Пока был большой оборот, постоянные расходы (аренда, зарплаты офиса, техника) растворялись в общей массе денег. Никто их толком не контролировал — «деньги же есть». Но когда приток сократился, оказалось, что постоянные расходы — огромные. А рентабельность с оставшихся проектов — низкая. И она уже не покрывает эти расходы.
Компания не рухнула сразу. Сначала пошёл кассовый разрыв. Зарплаты задержали на неделю. Потом на две. Потом начали платить частями. Потом — брать кредиты, чтобы закрыть дыры. Потом — брать следующие кредиты, чтобы закрыть первые.
И тут руководство начало делать то, что нужно было делать с самого начала — разбирать каждый проект по косточкам. И обнаружили картину: половина проектов за последние два года были либо в ноль, либо в минус. А они об этом даже не знали.